18 Sep Bertrand Bailly, CEO de Davidson consulting

Bertrand Bailly est l’un des trois fondateurs de Davidson Consulting créé en 2005. Il en est actuellement le CEO. Davidson consulting est une entrepris de conseil en management et en technologie qui a connu une croissance spectaculaire pour atteindre 2 300 collaborateurs aujourd’hui. Elle propose une approche innovante du conseil centrée sur des principes humains et éthiques décrits dans sa « bible » le Davidson Code*. Il nous a reçu dans ses locaux de Boulogne-Billancourt dans le cadre de nos entretiens VCE Vision-Cohésion-Engagement.

Xavier Cazemajour : Quelle a été la Vision à l’origine de la création de « Davidson consulting » ?
Bertrand Bailly : Les trois fondateurs viennent de sociétés de services ou de sociétés de conseils à qui on attribue des qualificatifs assez sympas comme « Vendeurs de viande », « Presse-citron », etc. Donc on vient d’un secteur dont l’image est assez dégradée et on l’a quitté pour ne pas refaire la même chose.
On voulait tout casser puisqu’on pensait, de manière très arrogante sans doute, qu’il y avait un certain nombre de choses qui dysfonctionnaient et qui étaient même parfois des contresens totaux.
Pourquoi ? Parce que les boîtes que l’on quittait étaient des boîtes qui étaient dans une logique assez régulièrement courtermiste. Quand on prend des décisions court terme, les ennuis commencent parce on peut perdre son salarié ou son client pour aller vite à l’affaire ou au chiffre d’affaires. Et puis finalement, confondre la construction d’une relation long terme, basée sur la confiance et la qualité, avec des décisions court terme où l’on va franchir gaiement la frontière entre l’influence et la manipulation, la vérité et le mensonge. On va être prêt à tout pour vendre et s’enrichir, y compris à raconter n’importe quoi.
J’ai eu cette chance de rencontrer deux personnes qui partageaient cette idée et qui considèrent que la seule raison d’être de la boîte n’est pas de produire du dividende pour les actionnaires, mais que la boîte a bien aussi pour mission de restituer une partie de la valeur produite aux salariés, et donc de reboucler ce cercle vertueux qui est « je m’engage d’avantage que la moyenne, la société se porte bien, la société me le restitue sous des formes diverses qui ne sont pas que des goodies, mais des opportunités, des évolutions, une partie de ses capacités et de ses moyens, et donc je m’engage davantage… » C’est ce que l’on appelle chez nous la réciprocité des attentions.
L’entreprise n’est pas un moyen d’enrichissement personnel mais bien un outil de travail collectif. Nos salariés sont quelque part aussi nos clients. Est-ce qu’ils achètent ou pas la société comme une marque employeur et avec une capacité à délivrer un certain nombre de trucs qu’un salarié est en droit d’attendre : une qualité de vie au travail, une évolution de carrière, une rémunération, un collaboratif, un communauté, des démonstrations que son Engagement n’est pas vain ?
On parle beaucoup de risques psychosociaux, mais il faut vraiment que les patrons, notamment de PME, balayent devant leur porte. C’est-à-dire qu’à un moment ils s’attribuent trop la réussite de leurs projets. Alors, oui, on créé sa boîte, on prend des risques, oui ça mérite une surprime. Sans doute. Mais je ne vois pas ce qui justifierait que j’ai des rémunérations sans aucun rapport avec le mieux payé de mes salariés par exemple.

XC: Vous ne seriez donc pas touché par ce que les Anglais appellent « greed », une forme d’avidité au gain ?
BB : Les signes extérieurs de richesse ne m’intéressent pas. Je n’ai pas besoin d’avoir un yacht, et je n’en tire aucune satisfaction. Mais bien sûr, j’ai eu une éducation et un rapport à l’argent qui est sain. Et puis surtout, j’espère être honnête intellectuellement. Je vois les gens bosser ici, il n’y a pas que moi qui bosse. On est 2 200, il y a des gens qui bossent énormément, efficacement. Comme vous le dites les gens aiment fondamentalement bien faire leur travail. De quel droit je pomperais la boîte, de quel droit je prendrais l’essentiel de la valeur produite parce que juste j’ai signé les statuts. Moi, ça me dépasse. Effectivement, je n’ai pas été élevé comme ça.

XC : Vous seriez issu d’une famille où il y a des valeurs humanistes fortes ?
BB : J’ai un grand-père agriculteur d’un côté et un grand-père maçon de l’autre. Des gens simples qui ont galéré toute leur vie côté argent et donc la question de « qu’est-ce qu’on fait de nos millions ? » ne s’est jamais posée puisqu’ils ne les avaient pas. C’est surtout une question de se regarder dans la glace, et je suis désolé mais je n’y arrive pas si je croise dans les couloirs des gens qui font la gueule et à qui je mens. Le vrai pivot pour moi, c’est qu’il y a un jour dans ma vie, en 2005, l’année de création de DAVIDSON, j’ai décidé que je ne mentirai plus. Non pas parce que je me suis fait chopper les doigts dans le pot de confiture, mais pour pleins de raisons j’ai décidé que, moi, je ne pipoterai plus. On a tous la tentation de mentir, ou de mentir par omission, ou comme je l’entends des fois un petit mensonge vaut mieux qu’une mauvaise vérité. Quand vous avez décidé de ne plus mentir, ça a des conséquences sur votre vie personnelle et professionnelle. Quand vous croisez les gens dans le couloir il faut être bien dans vos baskets, il faut avoir les fesses propres et cela vous oblige à un certain nombre de trucs et dans ces éléments là il y a effectivement « qu’est-ce que je fais de la production de valeur de la boîte ? ».

XC : Cette Vision d’une finalité de l’entreprise inscrite dans la réciprocité des attentions a été donc le socle fondateur de Davidson ?
BB : L’entreprise a été construite sur un modèle qui s’appelle « l’entreprise horizontale », c’est le plus abimé de mes bouquins ! Je ne dirais pas que nous sommes des patrons de gauche, mais dans l’idée c’est quand même bien ça. Lorsqu’on a fait le premier business plan, on s’était dit que si un jour on était 200 ce serait top, on vivrait bien. On est 2 200 aujourd’hui ! En réalité depuis qu’on est 200, c’est à depuis l’année 3, 2008, c’est du bonus, il n’y a plus de pression. On a le luxe de ne plus du tout être intéressé par les résultats quantitatifs de la boîte. Et pourtant on fait 30% de croissance du chiffre d’affaires net de l’année dernière. Je crois que l’on a justement atteint un point assez satisfaisant où les résultats sont des résultantes. Comme vous le dites vous-même, notre rôle de patron c’est de créer les conditions pour que ça marche : Où va la boîte ? C’est quoi le « story telling » ? Qu’est-ce que l’on veut raconter à nos clients ? Où on veut aller ? Créer des conditions pour que cela se passe bien avec les process, les outils, l’ambiance, la convivialité, les bonnes ressources ; et puis faire la synthèse de toutes les bonnes idées ; et arbitrer de temps en temps pour avancer.

XC : Y-a-t’ il eu des évolutions dans votre modèle d’entreprise ?
BB : Aujourd’hui DAVIDSON ce n’est pas une société, ce sont 22 sociétés. On est une sorte de franchise. C’est à dire que moi, je crée une marque, mon objectif pour revenir à mon rôle si je devais m’en définir un, c’est qu’en réalité tout ce que j’ai dit avant vient dans un macro chapeau « Créer une Marque », dans le double sens de la marque. Pas seulement marketing mais également savoir comment je vais mettre mon empreinte sur mes deux marchés clients/candidats. Si ma marque est forte, si globalement les façons dont on travaille, les postures managériales, les process, les outils, sont forts, sont incarnés et décrits, on a un maximum de chance que nos entités opérationnelles, donc toutes les boîtes que l’on va créer, déploient correctement notre modèle. Donc, j’associe à Davidson des patrons qui, chacun dans son entité locale, duplique la marque. On a un « Davidson Bordeaux », un « Davidson Dubaï », un « Davidson Réunion », où chacun des patrons de ces entités prend la boîte à outils et la met en œuvre localement avec une grande autonomie. Et donc, ces gens-là dupliquent et au bout d’un moment finissent par alimenter le modèle. Donc la gouvernance de la boîte ce n’est pas moi tout seul, ou les trois fondateurs, c’est 23 associés qui se réunissent 10 minutes chaque semaine pour se mettre d’accord sur les sujets globaux qui sont des sujets « groupe » sur lesquels on a besoin d’être d’accord pour ensuite faire une déclinaison opérationnelle qui soit équitable. Voilà comment on gouverne et comment on fonctionne.

XC : Cette sorte de Spin-off continu basé sur une même Vision de l’entreprise, sur un véritable code ADN, cela a été la clé de votre croissance ?
BB : Oui. Dès qu’on a une boîte de 400 personnes, on la coupe en deux de 200 et on nomme un Directeur Général sur un des deux morceaux de 200. Donc on est passé de 3 à 23 associés, parce que 21 personnes sont venues créer autant de petit bout de DAVIDSON. Ce sont de petites entités, avec un patron qui connait tout le monde, qui est accessible à tout le monde, avec une réactivité et très peu d’inertie pour prendre des décisions, pour toucher ses clients, etc. Donc, c’est pour ça que cela s’appelle une entreprise horizontale, parce qu’on étale la boîte, l’organigramme de DAVIDSON, et on rend donc de fait les dirigeants locaux super accessibles à leurs salariés parce qu’on a des arbres hiérarchiques qui ne font que deux étages.

XC : Votre conception du management a-t-elle aussi évolué?
BB : Il y a trois ans, j’étais en quasi burn out, ou en tout cas j’avais vraiment trop de boulot et où j’avais commencé à me demander si j’allais pouvoir continuer à avoir une vie personnelle. On a fait un séminaire de Cohésion managériale et on a consulté les équipes pour savoir quels étaient les projets qui leur semblaient importants, les chose à changer, à améliorer ou à créer, et ils avaient ressortis 13 idées, et nous 2 supplémentaires. On a mis au mur les 15 chantiers et on leur a demandé s’ils étaient d’accord pour mener cette année. Ils ont répondu oui et on leur a dit que nous direction nous ne nous en occuperions pas pendant un an. Règle n°1, vous vous auto-affectez ces 15 chantiers prioritaires. Règle n°2, on ne veut pas de reporting. Règle n°3, interdiction d’avancer et de passer un jalon sans consensus.
C’est là que le management a changé sous l’impulsion des managers eux-mêmes. Un des 15 chantiers consistait à améliorer la manière dont les managers se donnaient du feedback entre eux. Ça c’est la version polie. La version moins polie, c’était qu’on en avait marre des gens qui « daubent » sur d’autres gens à la machine à café. Ça soulage éventuellement mais ça n’a jamais réglé un problème dans une boîte. On a eu l’idée de créer un outil de feedback entre les managers qui est basé sur une mécanique de jeu. Pour donner un feedback négatif à quelqu’un, il faut d’abord commencer par donner un feedback positif. Vous pouvez donner ensuite un feedback négatif anonyme en choisissant entre 15 « irritants » celui qui s’applique à votre petit camarade. Dans la liste il y a par exemple : « Bonjour : nom masculin, terme de salutation courtois » ou « Davidson est un sport collectif » ou encore « On te préfère avec la banane, comment on peut t’aider ? ». On a appelé ça « Something you should know ». Le but était de plus d’attiser la curiosité que l’inquiétude. C’est pour cela qu’il y a système de points : vous marquez un point à chaque avis que vous donnez et avec ces points vous avez le droit de lire des messages. Vous avez une boîte aux lettres qui clignote, vous ne savez pas combien il y a de messages dedans, avec 1 jeton vous lisez un message aléatoirement, avec 3 jetons vous lisez tout. Les managers sont assez tentés d’avoir en permanence trois jetons pour pouvoir lire tout ce qui tomberait dans leur boîte de réception et ils se sont donc habitués à donner du feedback manière très régulière. On l’a déployé il y a 15 mois avec des résultats fantastiques : 6 000 messages sur une population d’une centaine de managers en 12 mois avec des impacts très forts… Le premier impact était totalement imprévu : 97% des messages étaient positifs !!! Même nous, boîte relativement sympa je pense, on a sorti 97% de positif, c’est dire le besoin qu’avaient les gens, ou l’envie, d’exprimer des choses positives. Ensuite, bien sûr les 3% de négatif, ont été également plein d’enseignements aussi. Les managers eux-mêmes disent que cela leur est utile. Cela leur permet de progresser, de mieux travailler.
Une autre fonctionnalité de l’outil créé par le groupe projet est de donner aux Directeurs la possibilité de voir lesquels de leurs managers lisent ou ne lisent pas les messages anonymes. Ils sont ainsi alertés et éventuellement amenés à mener une action de coaching pour les managers qui n’accepteraient plus le feedback.

XC : Les managers ont donc pris l’habitude de se faire du feedback entre eux, qu’en est-il des collaborateurs vis à vis de leur manager ?
BB : « Satisfaction » est l’autre outil, très caractéristique de la boîte. Chaque mois, 4 questions sont posées aux collaborateurs pour vérifier qu’ils vont bien : « Est-ce que tu te sens bien ? », « Quel est ton principal irritant ? », « Comment tu juges ton équilibre vie pro/vie perso ? », « Ton manager est-il assez disponible pour toi ? ». On a tout récupéré d’un coup en ouvrant le placard de la disponibilité des managers, des cadavres qui étaient assez nombreux, mais on s’y est attaqué. Chaque manager reçoit l’ensemble des réclamations de son équipe et doit les traiter. Mais moi je reçois alerte une si un salarié pendant 3 mois, ou plus, est insatisfait sur l’un ou l’autre de ces critères. Donc je sais que tel collaborateur ne va pas bien depuis plus de trois mois pour des raisons diverses, chez tel manager, et j’ai probablement un appel à passer au manager pour savoir pourquoi il n’arrive pas à remettre son collaborateur droit sur son Engagement. On interroge tout le monde, les consultants, les indépendants, la première année on a eu 3 insatisfaits de plus de trois mois. Donc 1/1000ème.

XC : Vous recevez aussi le « Satisfaction » ou le « Something you should know » de vos collaborateurs ?
BB : Oui et j’ai eu des remarques sur ma disponibilité. Je savais que j’étais en tension et donc potentiellement pénible pour les autres. Mais, c’est une chose de le savoir et ça en est une autre de prendre la décision de changer. Nos outils sont formidables pour forcer la décision. Ce n’est jamais agréable de recevoir des feedback négatif et on a pas envie de les recevoir deux mois de suite, donc j’ai pris soin de bloquer dans mon agenda des demi-journées, où je n’avais pas de rendez-vous, et où j’étais dans mon bureau avec la personne pour que les gens puissent passer, et où j’avais plus de temps que les autres jours pour discuter avec eux. Et c’est fabuleux ! On s’est débarrassé de tout un tas d’abcès qui trainaient à la machine à café. On redescendu la pression comme vous le disiez, mais définitivement.

XC : Les commentaires sont-ils anonymes et si non, n’avez-vous pas peur que les gens n’osent pas parler ?
BB : Bien sûr que non ! Comment je règle l’irritant si je ne sais pas d’où il vient ? Si l’irritant c’est que la clim fait du bruit, ou qu’il faut changer un PC, je ne peux pas agir si je n’ai pas la personne. On a créé une culture qui favorise une expression relativement libre, dans les deux sens d’ailleurs. Je suis cash avec les gens et ils le sont avec moi. Quand vous rassurez tout le monde sur le fait que la bonne posture pour un manager c’est d’accompagner et pas de clouer les gens au mur, vous déverrouillez la parole. Surtout si vous donnez le droit à l’erreur. La confiance s’est établie parce qu’ils voient qu’il y a une réponse sur leurs remontées. Les boîtes crèvent de ça, crèvent de gens qui remontent des idées et qui voient que ce n’est pas mis en œuvre. Pour être bien dans une boîte je crois qu’il faut avoir le sentiment que lorsqu’on exprime quelque chose c’est traité, et puis inversement que des choses retombent, que la boîte ait bien une capacité à produire quelque chose d’utile pour tous.

XC : Vous donnez une grande autonomie à vos collaborateurs. Que faites-vous pour gérer les contradictions ou paradoxes issus de cette liberté d’agir ?
BB : Les gens viennent me voir quand vraiment il y a des décisions importantes à prendre. Donc je ne suis plus pollué de reporting, qui me rassure certainement mais qui en fait ne change pas radicalement la façon dont DAV’ avance. Etonnement, depuis que je leur ai dit que sur les 15 projets je ne voulais plus les voir, ils viennent plus facilement dans mon bureau avec leur PC pour me montrer un truc, et me demander ce que j’en pense, s’ils vont dans le bon sens, etc. Ils sont finalement et paradoxalement mieux connectés à moi. C’est probablement aussi la conséquence de bons recrutements. On a travaillé pour ça. Le DAVIDSON CODE, qui est quand même un gros pavé que l’on met à l’accueil, sert pour l’interne, mais aussi énormément à l’externe. Les règles du jeu sont claires. Si tu viens ici, si tu fais de bons entretiens, que tu nous racontes que tu veux rentrer chez nous, il va falloir l’assumer parce que tu ne pourras pas dire que tu ne savais pas ce qui t’attend. Donc, ils ont le code, ils viennent pour jouer ces règles du jeu. Les gens qui ne sont pas alignés, on va s’en rendre compte très vite et ils vont partir d’eux mêmes ou on va les sortir très vite. Il ne faut pas laisser des gens déviants vivent au milieu de gens qui font bien le boulot, ce n’est pas possible.

XC : Ce n’est pas de façon paradoxale un peu fatiguant pour certaines personnes d’être dans cette ambiance où tout est fait pour le salarié, une entreprise qui est une « Great place to work » où on n’a plus de raison de se plaindre ?
BB : Pour 90% de la population, oui, je pense que c’est relativement agréable d’être chez DAVIDSON. Ils en partiront un jour pour d’autres aventures, d’autres projets, mais jamais fachés et globalement ils auront été bien managés. Les anciens DAVIDSON sont des promoteurs de la marque, je cultive l’envie même quand les gens s’en vont et cela se passe dans de très bonnes conditions. Il y a une population par contre qui est très en tension, ce sont les managers. Parce qu’une fois que j’ai dit qu’il fallait rendre les consultants engagés, ils sont en première ligne. Notre système d’ « hygiène managériale » fatigue, elle est éprouvante. Le facteur « H » finit par fatiguer. Les managers sont courageux, car ils sont confrontés à des comportements dans les équipes parfois déviants et injustes et qui sont très durs à encaisser. Même moi après 20 ans il y a des soirs où je me dis que c’est dur et que l’on ne fait rien pour mériter ça !
Dans mon ancienne boîte, ce qui m’a toujours fasciné c’est pourquoi des gens intelligents, bien câblés, qui sortent de grandes écoles, quand on les met ensemble dans certaines organisations, ils deviennent bêtes au travail, et idiots managérialement parlant ? Parce que, notamment sur la partie management, on peut être quand même assez tenté à un moment, fatigué, usé, de se mettre une carapace qui protège autant qu’elle isole, de distancier son management, et finalement de considérer que les ressources humaines sont des ressources quasi matérielles. Pourquoi les RH des grands groupes mettent les gens dans les cases ? Parce que cela les arrange bien, parce que cela distancie la relation managériale parce que comme ça on fait vraiment l’économie d’y aller.

XC : Vous avez défini dans le « Davidson code » un métier de manager et donc il faut être bon dans ce métier et faire ses preuves et c’est difficile. Mais n’est-ce pas le cas de tous les métiers ?
BB : Là, ce qui est particulier c’est que les difficultés sont souvent d’un ordre irrationnel alors que dans certains métiers elles sont d’ordre rationnel. On ne manipule que de la matière molle, c’est le facteur « H ». D’ailleurs, je refuse de dire « heureux », « bonheur » au travail. Le travail ne rend pas heureux. Bien-être à la limite c’est le maximum acceptable, mais le travail ne fait pas le bonheur.

*Le DAVIDSON CODE : http://www.davidson.fr/wp-content/uploads/2015/08/Téléchargez-le-Da-Vidson-Code-3-.pdf